Om het bieden van publieke waarde te optimaliseren dienen decentrale overheden drie elementen in onderlinge samenhang te zien (Creating public value, Mark Moore; 1995):

1. Over een duidelijke publieke waarde missie beschikken.
2. Legitimiteit en steun voor hun handelen in de omgeving te verwerven.
3. Goede randvoorwaarden te scheppen in termen van een adequate organisatie (structuur en cultuur) en de juiste mensen met de juiste competenties op de juiste plek.

Deze drie elementen zijn nauw met elkaar verbonden en dienen conform de strategische driehoek (‘de Public Value Management Framework) met elkaar “in lijn” te liggen.

Als één van de drie variabelen verandert, zal dat doorwerken naar de andere twee. Een wijziging in de missie en koers van de organisatie zal leiden tot nieuwe eisen en wensen ten aanzien van de organisatie en werknemers. Andersom zullen de organisatiestructuur en cultuur bepalend zijn voor wat er op strategisch niveau op een bepaald ogenblik mogelijk is. Als variabelen als het beleid, het maatschappelijk klimaat of de economische omstandigheden veranderen, zal dat consequenties hebben voor het (strategisch) sturen en managen van maatschappelijke prestaties die geleverd dienen te worden. Het framework van Moore maakt duidelijk dat alleen het veranderen van de strategische koers niet voldoende is om ‘mee te bewegen’ met de realiteit, maar dat het ook noodzakelijk is om te zoeken naar passende nieuwe vormen van legitimering en het daarop aanpassen van de organisatie.

De ontwikkelingen binnen de decentrale overheden kunnen in dit framework geplaatst worden, waarmee inzicht wordt verkregen in de samenhang en effecten op de organisatie en gewenste resultaten in projecten in de infrastructuur en de openbare ruimte.

Missie

De strategische koers van de decentrale overheid wordt gekenmerkt door grote veranderingen:

• Versobering: het niveau van voorzieningen staat ter discussie, de decentrale overheden moeten op zoek naar nieuwe oplossingen en nieuwe ‘normen’ hanteren en de efficiëntie op alle fronten vergroten.
• Regievoeren: meer taken herbeleggen en outsourcen en de publieke verantwoordelijkheid goed invullen, vraagt om invulling van taken op een ander abstractieniveau;
• Multifunctionele openbare ruimte: inrichten van multifunctionele ruimten vraagt om een integrale project aanpak waar meer gestuurd wordt op samenhang binnen de verschillende beleidsdomeinen;
• Beheer en instandhouding: het accent ligt steeds meer op integraal beheer en instandhouding van de voorzieningen in de openbare ruimte en de infrastructuur en minder nieuwbouw;
• Burgerparticipatie: burgers en bedrijven vragen om grotere betrokkenheid bij overheidstaken. Locale overheden richten steeds meer vormen van burgerparticipatie in;
• Duurzaamheid: duurzaamheid is iets naar de achtergrond verschoven, maar rijksbeleid laat zien dat dit de komende periode weer prominenter op de agenda zal verschijnen;

Legitimatie en steun

Uit het krachtenveld tussen overheidsbeleid, maatschappelijke en economische ontwikkelingen komen verscheidene elementen naar voren die de ontwikkelingen bij decentrale overheden legitimeren, steunen en veroorzaken.

• Bezuinigingen: met minder middelen toch een aanvaardbaar niveau van de voorzieningen in standhouden is de grootste uitdaging van de komende jaren.
• Schaalvergroting: de door de regering gewenste schaalvergroting bij decentrale overheden leidt tot samenwerking tussen naburige gemeenten en het delen van taken in de openbare ruimte en infrastructuur;
• Transparantie: een grotere beleidsvrijheid en de toenemende betrokkenheid en mondigheid van burgers en bedrijven bij de uitvoering van overheidstaken dwingt tot een groter transparantie.

Randvoorwaarden

Een nadere beschouwing van bovenstaande ontwikkelingen komen elementen naar voren waar decentrale overheden zich specifiek op richten. Deze elementen liggen voor een groot deel in elkaars verlengde en versterken elkaar.

• Sturen op beschikbare middelen en resultaten: zoeken naar de beste en meest optimale oplossing gezien het beschikbare budget, door de markt uit te dagen in de uitvraag, zoals bijvoorbeeld bij Best Value Procurement. Sturen en managen op risico’s wordt daardoor steeds belangrijker.
• Verbeteren uitvoeringskracht: in staat zijn om nieuwe taken effectief te realiseren, binnen de beschikbare middelen. Beter benutten van schaarse capaciteit en kennis (samenwerken, leren van elkaar). Een cruciaal onderdeel hiervan is professioneel opdrachtgeverschap.
• Durven loslaten bestaande werkwijzen en procedures: kritisch kijken naar bestaande werkwijzen, normen en procedures en op zoek gaat naar nieuwe aanpakken, referenties etc. Om haar publieke verantwoordelijkheden veilig te stellen moet een locale overheid wel haar werken op afstand kunnen volgen en toetsen, bijvoorbeeld door systeemgerichte contractbeheersing. Hiervoor is deskundigheid een absolute randvoorwaarden. Ook hier is een risicogestuurd en expliciet bouwproces van belang.
• Benchmarken:  leren en vergelijken, is ook een bron van legitimatie. Bijvoorbeeld Past performance is een methode waarin locale overheden prestaties van opdrachnemers onderling kunnen vergelijken.
• Aanpassen inkooporganisatie: De professionele inkoper speelt een grotere rol in het proces, samen met de vakspecialisten. De kloof tussen beide rollen moet snel gedicht worden door het creëren van wederzijds begrip om het beschikbare gereedschap optimaal en ten dienste van het werk in te kunnen zetten. Ook hier de overheid moet een professioneel opdrachtgever zijn.
• Professionalisering beheerorganisatie: Beheerders worden eerder bij ontwerpprocessen betrokken, maar dat vraagt om andere competenties om beheeraspecten in het ontwerp veilig te stellen.
• Expliciete ontwikkelprocessen: transparantie creëren door processen expliciet en keuzen inzichtelijke te maken. Methodieken als System Engineering, RISMAN (risicomanagement), Standaard Systematiek Kostenramingen zijn hier ondersteunend in.